Motiver et retenir ses employés est un très vaste sujet. Les employeurs et leurs dirigeants sont évidemment les personnes les plus aptes à relever les défis auxquels ils font face dans leur situation particulière. Mais puisque la rareté de la main-d’œuvre est un sujet d’actualité récurrent, il est bon de revenir aux bases.
Le fait de pouvoir calculer le taux de rétention de ses employés est un atout pour tout cadre et tout dirigeant pour avoir une bonne idée de sa capacité à garder ses employés. Cela permet de se comparer avec les autres entreprises de son secteur et d’en tirer les conclusions qui s’imposent.
Si votre taux de rétention est vraiment plus bas que la moyenne de votre industrie, il faut vous demander quelle en est la cause. Tout cadre supérieur qui voudrait améliorer le taux de rétention de l’entreprise pour laquelle il investit tant de ses énergies et de son talent se posera l’inévitable question : « Mais pourquoi quittent-ils? ». Cela exclut bien sûr les « départs naturels » causés par les mises à la retraite.
Quels sont les 5 principaux facteurs qui encouragent les employés à demeurer fidèles à leur entreprise ? Notons :
- la reconnaissance du travail accompli
- des possibilités d’avancement attrayantes
- une charge de travail équitable et réaliste
- un sentiment d’équité organisationnelle
- une rémunération globale concurrentielle
Histoire de bien saisir l’importance de ces cinq enjeux, posons le problème autrement. Allons-y par la négative. Quels sont les 5 principaux facteurs qui incitent les employés à quitter leur entreprise (ou tout au moins à songer à la quitter parce que leur engagement et leur motivation diminuent) ?
- le manque de reconnaissance pour le travail accompli
- l’inexistence de possibilités concrètes d’avancement
- une surcharge de travail causant un stress omniprésent
- la présence d’iniquités et de favoritisme dans l’entreprise
- une rémunération globale moindre à la concurrence
Vous aurez remarqué que le salaire ou la rémunération se trouve en dernier dans la liste et c’est volontairement qu’il s’y trouve. Toutes les études le démontrent : l’argent est un facteur déterminant pour garder ses employés en poste, mais ce n’est pas un facteur absolu. L’argent n’est pas le SEUL facteur qui incite un employé à rester à l’emploi de son employeur parce la motivation repose sur un ensemble de variables liées au bien-être en entreprise et à la vie sociale.
Autrement dit, personne ne gardera un emploi qui le rend malheureux, s’il trouve mieux ou même l’équivalent. Cela est encore plus vrai en situation de pénurie ou de rareté de main-d’œuvre. Entretemps, l’employé démotivé, déçu ou désillusionné pourra faire du présentéisme, mais il gardera un œil sur la sortie. Un départ « apparemment précipité » est souvent une décision personnelle prise après une longue période de réflexion et/ou de frustration parce que sa sécurité financière est en jeu. Puisque nous en parlons, commençons par l’inévitable sujet de la rémunération.
1. Établir une rémunération globale concurrentielle
Jacques Forest, CRHA et professeur-chercheur, ESG-UQAM est un spécialiste des ressources humaines qui a étudié la question de la rémunération depuis plusieurs années. Les principales conclusions qui ressortent de ses recherches (et des autres auteurs qui font autorité sur le sujet) peuvent être résumées dans ces trois sous-questions assez fondamentales :
- L’argent est-il la principale motivation au travail?
Dans la plupart des cas, non. Étonnamment, plus de 70 % des individus à qui on a demandé s’ils continueraient de travailler s’ils avaient suffisamment d’argent pour vivre confortablement jusqu’à la fin de leurs jours ont répondu par l’affirmative. Il n’est pas certain qu’ils continueraient à travailler pour la même entreprise cependant, ni d’exercer le même travail dans les mêmes conditions.
- Est-on plus heureux au travail si l’on gagne plus?
Ça dépend. Selon l’auteur, l’obtention d’un salaire a un impact motivationnel particulièrement puissant chez les salariés dont les revenus sont bas ou inexistants puisqu’il leur permet d’avoir accès à des conditions de vie sensiblement meilleures. Mais, au-delà de ce seuil (qui varie selon le système social dans lequel la personne évolue), l’argent n’a aucun impact sur le bien-être au travail. Or le bien-être au travail est un facteur clé de la rétention des employés.
- L’argent peut-il acheter la performance?
Bien que la rémunération globale puisse être un élément motivationnel important dans une relation d’emploi, le chercheur indique que l’argent, passé un certain seuil, motive très peu ou même mal un employé à la performance. La rémunération de type « prime au rendement ou à la performance » a également des effets néfastes, souvent sous-estimés, par l’employeur, surtout pour des tâches complexes.
Bref, l’argent est donc un facteur motivationnel important pour faire en sorte de garder ses employés en entreprise, mais ce n’est pas un déterminant absolu. Aucun n’employé ne conservera un emploi qui le rend insatisfait, frustré ou malheureux. C’est encore plus vrai dans un contexte de rareté de main-d’œuvre.
2. Manifester de la reconnaissance pour le travail accompli
Le manque de reconnaissance pour le travail accompli mène à la perte de sens du travail. L’employé qui ne reçoit pas assez de soutien ou de rétroaction de la part de ses supérieurs aura l’impression de travailler pour rien ou de n’être pas apprécié. Il se demandera si son travail a un sens.
Même si on en parle beaucoup, bien des employés ont le sentiment de ne pas avoir de reconnaissance pour leur travail. De nombreux employeurs se contentent souvent de leur donner du feedback une fois par an lors d’une « évaluation personnelle annuelle ». C’est souvent trop peu. Et parfois trop tard.
Les raisons qui mènent un employé à se sentir « dévalorisé » peuvent survenir lorsque l’individu ne se sent pas traité avec respect pour ses compétences ou sa personne, ne reçoit pas les ressources techniques ou la formation nécessaires pour effectuer son travail au meilleur de lui-même, qu’il constate des iniquités (comme des différences de traitement pour des emplois similaires ou jugés similaires) ou encore simplement parce qu’il constate au jour le jour qu’il n’est pas « essentiel ». L’équité organisationnelle est au cœur de cette recherche de reconnaissance qui demeure la plupart du temps silencieuse.
Pour mieux comprendre le rôle du feedback, de la reconnaissance du travail accompli et de ses vertus pour motiver un employé, il peut être intéressant de consulter un document de l’Ordre des CRHA intitulé Les vertus de la rétroaction, l’outil de choix du gestionnaire-coach.
Tout cadre, gestionnaire ou chef d’équipe peut influencer positivement la valorisation de ses employés et donner ainsi plus de sens à leur travail, la pire des rétroactions étant le silence. S’il n’existe pas un lien de confiance fort entre un employé, les cadres et les dirigeants, ce lien de confiance peut vite se dégrader, même si l’organisation connaît beaucoup de succès. L’employé n’aura tout simplement pas le sentiment d’en faire partie.
Le choix du bon cadre intermédiaire ou supérieur pour la bonne équipe est essentiel dans les postes de gestion. Il est important d’avoir des cadres ou des directeurs qui font preuve d’empathie, ont de l’entregent, communiquent avec les employés, savent les écouter et reconnaissent leur valeur personnelle pour donner un sens « aux 35 heures semaine » qu’ils passent ensemble. La perte de confiance envers les dirigeants et les cadres est un important facteur de démotivation et la communication demeure le meilleur antidote à cette situation. On entend souvent dire « qu’on ne quitte pas une entreprise, mais son directeur ».
3. Créer différentes possibilités d’avancement
Avec le temps, nombre d’employés cherchent des possibilités d’avancement qui leur conviennent dans l’entreprise.
La hiérarchie « pyramidale » est généralement établie pour mener « vers le haut » à des postes plus séniors, cadres ou cadres exécutifs. On connaît tous l’histoire du petit employé qui a commencé en bas de l’échelle et qui est devenu le patron de la boîte (ou de la pyramide).
Mais cette jolie histoire a une morale qui n’inspire pas tout le monde. Elle dit : « Tout le monde est pareil. Tout le monde veut devenir patron. One size fits all. » Pourtant, à mesure qu’ils vont évoluer et acquérir de nouvelles compétences au travail, certains employés ambitieux auront des ambitions organisationnelles basées sur la hiérarchie, mais d’autres pas.
Même s’ils continuent à évoluer et à acquérir de nouvelles compétences et expériences de travail, ces employés veulent seulement devenir des experts, des mentors ou des coachs. Ces mêmes employés ne sont pas intéressés à devenir cadres, gérer des équipes ou même patron. Ils veulent devenir meilleurs dans ce qu’ils font le mieux et transmettre leur savoir-faire. Y a-t-il de la place pour eux dans votre entreprise parce qu’ils n’ont pas un profil socialement ambitieux?
Les entreprises qui se dotent d’un solide plan de promotion à l’interne ont tendance à avoir des employés plus heureux et motivés. Il peut donc être avantageux de créer des voies multiples d’avancement dans l’entreprise parce que les plans de carrière de vos employés ne sont pas tous les mêmes. Ces programmes d’avancement « à multiples voies » tiennent compte des expertises strictement liées à gestion des ressources humaines et des expertises plus techniques ou expertes. Et bien sûr des motivations propres à chacun de ces deux groupes.
Créer des possibilités d’avancement « modulées» et bien rémunérées comme expert, mentor, coach ou « transmetteur de savoir-faire » est un excellent moyen de garder certains employés qui n’ont pas l’ambition de « monter dans la pyramide », mais demeurent essentiels à la bonne marche de vos affaires. Un excellent technicien ne fera pas nécessairement un excellent cadre. Si ce technicien essentiel se sent mis de côté dans la hiérarchie, il pourra songer à tenter sa chance ailleurs.
Il n’est pas toujours facile de mettre en place un système d’avancement modulé, surtout pour les PME. Mais c’est en restant à l’écoute de ses employés qu’il est possible d’offrir à chacun des possibilités d’avancement plus stimulantes. Un horizon bouché est un important facteur de démotivation et de départ.
4. Dresser un portrait réaliste de la description de poste
Une des grandes sources de stress chez un employé dans le cadre de son travail est le fait de produire une tâche, un bien ou un service dans les temps alloués, c’est-à-dire le travail pour lequel il est rémunéré. Certaines industries sont plus exigeantes que d’autres, il y a des périodes creuses et des saisons d’activité plus intenses, etc. La surcharge de travail, les nombreuses heures supplémentaires, la trop grande pression face à des objectifs impossible à atteindre et le risque de congédiement qui s’en suivrait peuvent faire en sorte qu’un employé revoit à la baisse ses possibilités d’avancement dans cette entreprise. Le stress et l’incertitude sont des facteurs démotivants au travail.
C’est bien sûr à l’employeur de s’assurer que l’environnement dans lequel évoluent ses employés est un environnement favorable à la performance, mais également favorable à une certaine qualité de vie au travail et hors travail. Si l’emploi ou l’environnement de travail n’est pas ce à quoi l’employé a été informé et qu’il y a un écart entre la première impression et la réalité de la tâche ou des tâches à accomplir, cela peut conduire à une sérieuse remise en question chez l’employé.
Lorsqu’un employé débute dans une nouvelle entreprise, celui-ci s’attend à devoir accomplir certaines tâches ou certaines responsabilités. C’est ce qu’il a lu dans l’offre d’emploi ou ce dont on l’a informé de vive voix en entrevue. Il y a une sorte de contrat moral établi et si les attentes ne correspondent pas du tout à la réalité une fois la personne en poste, cela peut remettre en question l’embauche. Si certains employés finissent par s’adapter, ce n’est pas le cas pour tous. Bon nombre d’entre eux choisiront plutôt de quitter leur emploi, obligeant l’entreprise à réinvestir du temps et des ressources en recrutement.
Afin d’assurer que les attentes d’un candidat collent le plus possible à la réalité, il est important que l’emploi au quotidien soit présenté de la manière la plus réaliste possible, et cela dès la description de poste. Lors des entrevues, il est important de « dire les vraies affaires » et d’être précis sur les tâches à accomplir au quotidien. Il faut aussi parler du personnel en place, de la culture d’entreprise, des cadres et de leur façon de travailler et d’évaluer les employés.
5. Pratiquer l’équité organisationnelle et éviter le favoritisme
Avec le temps, si un employé constate que sa tâche de travail s’alourdit alors que celle de son voisin de bureau ou d’atelier s’alourdit, il sera peu à peu démotivé par cette situation d’iniquité perçue ou réelle. Pourquoi en serait-il autrement? Si certains s’adaptent à l’inconfort du favoritisme, celui-ci n’est vraiment pas le meilleur moyen de garder ses employés motivés au travail!
Un cadre se doit de faire preuve de neutralité et d’équité dans le traitement de son équipe et d’accord, cela est plus facile à dire qu’à faire. Ce n’est pas toujours facile puisque certaines affinités sont naturelles entre certaines personnes ou personnalités.
Comment se manifeste ce favoritisme dans l’entreprise? Par une répartition du travail inégale, par une promotion offerte sans justification raisonnable, par des pauses plus longues pour certaines équipes, par des retards passés sous silence ou du télétravail autorisés pour certains employés seulement, par des passe-droits sur un horaire atypique, par une augmentation ou une promotion injustifiée, par un chalet prêté durant les vacances à untel ou tout autre privilège, par un bureau plus grand, plus éclairé ou de coin… Vous voyez le tableau, les variations sur le thème de l’iniquité sont infinies. L’enfer organisationnel est pavé de bonnes intentions. Tous les motifs sont bons pour créer zizanie, jalousie et envie dans le cœur de l’employé qui se considère victime d’iniquité au travail.
Tout gestionnaire, chef d’équipe ou dirigeant avisés évitera comme la peste de mettre le doigt dans cet engrenage dangereux s’il veut garder la motivation de ses meilleurs employés au beau fixe. Certaines décisions risquent d’avoir de fâcheuses répercussions sur l’ambiance de travail et la productivité d’un employé, voire de plusieurs, et créer un climat de jalousie insidieux.
Quelle est votre stratégie pour accroître l’engagement de vos employés ?
Des actions définissant clairement les possibilités d’avancement, la répartition des tâches et la reconnaissance du travail accompli peuvent avoir un réel impact sur la rétention de vos employés. Tout cela repose sur une bonne communication entre le personnel-cadre et les employés. Les stratégies sur mesure les plus performantes sont celles qui accroissent le bien-être de chaque employé au sein de votre entreprise.
Un bon chasseur de têtes peut vous aider à trouver les cadres dont vous avez besoin pour motiver vos employés. Renseignez-vous sur notre expertise en recrutement par approche directe pour trouver les meilleurs cadres et dirigeants. Contactez-nous!
